在中国的化妆品市场，不能不提到雅芳这个品牌。上个世纪90年代的中国市场，雅芳是不折不扣的名媛：中国化妆品直销品牌的第一名、世界上最大的直销公司。雅芳还有着历史、规模和舶来品的光环：有100多年的历史，年收入超过100亿美元，经营范围超过100个国家。依照常理来看，这样的一个雅芳，在中国市场一定能够收获不菲的利润。但事实恰恰相反。
说到雅芳，外界有一句口头禅，雅芳小姐(Avon Ladies)是否老了? 在化妆品领域，不管是本土品牌的风生水起，还是欧美地区新涌现的品牌。相比之下，雅芳这个百年品牌显得有些迟暮。回顾雅芳中国这些年，可以看出雅芳中国已经不知不觉中成为仅仅是挣扎着生存的"大龄剩女"。
当年第一跌到第六
1990年，雅芳进入中国市场，度过了一段好时光之后，于1998年遭遇直销危机，而后开始陷入停滞。2005年，雅芳在华开始走下坡路。从2008年的"贿赂门"后就一直是多事之秋，连续出现管理层更迭、营销策略摇摆不定、直销员数量减少等市场运营问题。2010年雅芳在华亏损超过1000万美元，有数据称2011年雅芳在华销售收入为20亿元(相当于2005年的水平)，2012年雅芳中国的销售额不到10亿元。目前雅芳已经从当年的第一，跌到行业第六。2012年下半年以来，雅芳中国又开始裁员、关掉十几家分公司。媒体和消费者不禁要问，雅芳这个百年老品牌，在中国的市场业绩为何这样差?为什么雅芳未能搭上中国经济发展的快车，反而出现业绩减速、退步的情况呢?
有行业专家表示，对于导致雅芳中国业绩欠佳的最主要原因就是"两个层面、两个问题"。两个层面，一是全球战略的偏移和不平衡，二是中国区战略管理的弱化。两个问题，其一涉及中国区的品牌规划，其二就是中国区的营销模式。且看几点失策。
亚太地区战略轻视
正是由于南美洲近几年相对健康发展的市场业绩，使得雅芳集团全球的战略重心和资源配置不知不觉转移到南美洲。在资源有限的逻辑下，集团自然会忽视全球其他的重要区域市场，例如同样是全球经济最为活跃的亚太区域。而市场业绩的事实就是这样，雅芳集团2012年在亚太地区多个国家和区域市场的业绩退步甚至撤出。
根据2012年年报，雅芳集团在亚太区销售收入同比下降4%，主要原因就是中国市场的销售收入下降了22%；而亚太区活跃直销员数量的减少主要原因也是中国(但与此同时，在菲律宾的销售收入由于直销员的增长而增加了7%)。综合以上分析可以判断，雅芳集团对亚太及中国区域的战略轻视，导致她没有能够分享到近些年亚太尤其是中国地区经济快速增长产生的红利。
"丧失"母国优势
从近年雅芳集团市场数据得到明确的信息是：美国及北美洲早已不是雅芳集团最大的全球市场区域，而让位给了新兴经济体国家较为集中的南美洲(拉丁美洲)，那里成了雅芳集团全球市场业绩份额最大的区域市场。
我们知道：美国是雅芳集团这个百年企业的"母国"，无论从文化和品牌溯源、到"直销模式"在化妆品行业中的创立，美国都在雅芳集团各个历史时期的发展中起着无可替代的作用。依据美国跨国公司奉行的"美国独大"的市场策略。母国业绩独大或相对强势的最大优势是保持品牌与文化的持续性输出，尤其在快速消费品领域。但是数据获悉，雅芳的南美洲的巴西单体市场，2012年销售收入为20.4亿美元，已经占到雅芳集团总销售收入的19%；而同期在美国本土市场的销售收入才是14.8亿美元，占到雅芳集团的14.8%。
雅芳在市场战略上，"丧失"母国市场的优势。我们吸取的教训是离开了母国文化的滋养是不能持久的。
"雅芳模式"缺位
雅芳在进入中国市场的第一天起就开始了营销模式的探讨与实践，其间反反复复十几年，至今仍没有定论。而雅芳中国在营销模式方面犯了两个错误。一是摇摆不定。雅芳中国一直在专卖店与直销两个通路间做取舍。二是无视变化。雅芳中国在模式选择方面的视野比较狭窄，除了直销和零售之外从不它顾，但中国市场正在发生极大的变化，对化妆品厂商的营销模式产生了较大影响。
对于雅芳未来的营销模式，有三个要素必须加以考虑。第一个要素就是，出于雅芳全球营销模式和驻在国(Host-Country)市场法律体系的要求，未来雅芳中国的营销模式应该是"混搭"，即传统的直销模式结合中国具体实际的混合模式。第二个要素就是设计好市场管理机制和利益机制，即实现雅芳中国"存量"和"增量"渠道模式的一体化协同运作机制，通过规则制定和利益协调机制保证体系的运转。第三个要素就是未来雅芳中国的高层团队。
实现对这三个要素的良好把握，雅芳无论在中国市场还是在全球，仍旧会是一位楚楚动人令人心仪的名媛，而不至于是"大龄剩女"。