王福忠这些年的生意做得比较顺手，作为5年前起家的一个日化经销商，由于他踏实肯干，公司的业绩很快超过当地一家老牌日化经销商企业，但面对成绩，他毫不骄傲。
他深知市场如逆水行舟不进则退，他也清楚地感觉到明年的经济形势不太好。但是王忠相信任何时候都有机会。在这样的情况下，王福忠想百尺竿头更进一步，决定上马两个相关的新项目。
5年来，王福忠一直代理经销的是护肤品，为了扩大公司经营规模，明年他决定代理一个彩妆品牌。“资金和渠道，对我们来说不是最大的问题，经过我们董事会的讨论，我们深知对我们来说最大的挑战是人才团队问题。”
团队危机
自古打战必须要有一支能打硬战、能打恶战的强悍的部队，王忠的公司目前有100多人，表面上看公司人手不少，但是真正能派上战场的大将也就是多年沉淀下来的10余人，其余的员工大都新入职不久。“公司基层员工的人员流动性很大。”
明年扩充新项目胜或者败的关键，王忠已经看得很清楚，“就要看能否打造出公司更为强大的核心团队。”
对王福忠来说如何打造一支强大的业务团队是一个不小的挑战，“挑战既有外部客观环境的问题，也有内部的因素。外部的环境表现在目前各市场上各公司都需要人才，有一定素质的人才大家都在抢。另外，由于这些年中国民营企业发展较为迅速，基层员工找个一般的工作也不难，但也正因为此，造成员工流动性强。内部的挑战，一在于企业人事行政部门将会遇到强大的挑战，二是作为企业核心领导者自身的管理水平遇到了强大的挑战。”王福忠说。
王福忠认为，对企业而言，客观的外部大环境一时难以改变，唯有提升和改变企业自身的内部环境，“比如说，要加强人事部门的力量，改善企业文化，适当提升员工薪酬福利等。而对自己来说，则努力修炼自己，提升管理作风，争取成为最优秀的企业经营者。”
为了提升自己，王福忠开始参与一些培养企业领导力的培训课程，除此之外，王福忠还努力阅读提升企业家心性的书籍，以便从中获得提升自己个性品味和管理的灵感。
事实上，如王福忠一样，目前中国化妆品行业多为民营企业，而多数企业主早年一直将精力放在努力开拓公司业务上，对公司的团队缺乏系统的培训和管理能力，许多公司的业务骨干也正是在这种情况下跟随创业者一起土生土长东拼西杀成长起来的。
“但这种管理方式过于粗放，这种粗放的管理方式会造成企业员工流动性过大，这对整个中国的民族产业的发展是不利的。因为，团队不稳定意味着企业难以很好地开展公司的业务。这对单个企业而言会影响企业的业绩，如果很多企业都面临这样的问题，就会影响整个产业的发展。对员工而言，流动性过大也不利于员工自身的发展，员工要是没有持续稳定的收入，意味着家庭收入的减少，而家庭收入的减少，意味着家庭消费开支的减少，而这将造成中国内需市场的极大萎缩，也不利于民族产业的发展，尤其是消费品产业，比如洗涤日用品或者化妆品这些消费品。可见企业经营得好或者坏是关系国计民生的大事。”一位专职人事的高级经理在接受《中国洗涤化妆品周报》采访时如是分析。
鉴于此，越来越多的企业主像王福忠一样，开始努力提升自己。与此同时，市场上相关的企业领导人的领导力培训课程变得日益火爆，而一些经营大师的演讲课程更令中小企业主趋之若鹜。
稻盛的经营哲学
12月3日，500位来自各行各业的企业家聚首重庆工商大学，畅谈被称为日本“经营之圣、人生之师”的稻盛和夫的经营哲学。这已经不是稻盛和夫第一次来到中国做这样的演讲，过去几年，他常来中国演讲，每次都是爆棚；许多企业家都为他建立了微博群；多个地方政府甚至邀请他担任经济发展顾问。
稻盛和夫何许人也？其实，他白手起家创造两家世界级500强公司的神话，已经成为一个“古老”的传说。而就他只身拯救日航，却是发生在每个人眼皮底下的事情。2010年2月1日稻盛接盘申请破产保护的日航，截至2011年3月底，日航在全球航空公司盈利第一。
稻盛接盘日航时，面临很大的风险。公司面临倒闭，人才流失，管理层松散，没人安心干活。人们都说，人心已经死了，老天爷来了也没有办法。稻盛不懂航空业，他没有放心的铁杆团队，他没有掌握客源，他没有航空业管理技术，他没有日航先前的领导人和高管那样令人炫目的资深航空背景。看上去，这个年老的“外来户”，没有一丝胜算。
临危受命的稻盛却没有这些担心。一周5天，稻盛在日航工作4天。上午轮换着部门给高管开会。听到有问题的地方会直接指出来，而不会顾及参会者的面子问题——有时会让人很没面子，有时会让人感到要找个地缝钻进去。
稻盛的观点明确：如果不换思维，就靠边站。因为这是一场关于生命尊严的战斗。如果有人推诿，认为一件事没有办法完成，那么就找可以完成的人试试。稻盛坚信，想达到高目标，就要力行正道，垂直攀登。在这个过程中，无论遭遇什么困难，都不能有瞬息迷茫，要相信自己有无限的可能。只有持续付出无止境的努力的人，才能突破困境。
稻盛对日航进行改革的过程中，日航的每个员工在物质上所得到的，跟他的付出不成正比。可是日航人还是争先恐后付出不亚于任何人的努力。为什么？这是稻盛对人性原点的深刻理解。人有两个本性，一是动物的占有欲，占有更多自己需要的东西；二是被认可，被周边的人、被社会认可。
稻盛激励的重点放到了被认可这个基点上。员工当期贡献与当期收入绝对不挂钩。但是贡献大了，一定会给你足够的名分认可。事实上，把稻盛拯救日航从管理上作进一步的提炼，可以概括为信任管理。是“信”，是心气相通的“信任”给日航带来了变化。
稻盛在50多年的经营中所确立的“信”，意味着自信——信人——被信——互信。稻盛管理是从“信任”开始，也可称为“信任管理”。“信任管理”的要害是：以心为本，以信为门，发心于仁，践履于信，开启每个人的源头活水，所谓“自信不疑人，疑人不自信”。
稻盛经营哲学的灵感主要来源于儒教和佛教，近日，在他接受某财经评论杂志的采访时说，“的确，佛教也好，儒家经典也好，主要用于个人的修心养性，磨炼自身的人格。但是，我认为，在现代的资本主义社会中，如果想把企业经营得非常出色，那么企业领导人必须是佛教和儒教中特别提倡的品格高尚的人。如果企业领导人私心很重，极其利己，只想自己获利，这样的人，若欲望强烈、有进取心、拼命努力，一时或许也可能经营出色，把企业做得很大。但因为他持有的哲学的层次很低，最终会把整个组织引向失败。所以我认为佛教儒教不仅适合于提升个人的品格，也适合于成为组织领导人的哲学。从‘必须让品德优秀的人充当组织的领导人’这个意义上讲，运作大企业的领导人更需要佛教儒学中的优秀的思想。”