据《中国洗涤化妆品周报》记者调查显示，80%的企业表示目前没有“培养第二代经销商”的打算；大约有20%的企业表示与“第二代经销商”（此指经销商子女）有过接触；已经着手或打算把“培养第二代经销商”纳入公司未来发展战略规划的的企业所占比例则不足10%。
他是第二代经销商 他的“优质DNA”
素质高、善学习、有主见、思维活跃 ……
2011年7月18日第86届招商直通车安徽合肥站，一位斯文中又带点腼腆的小伙子在参会的众多经销商中格外显得与众不同。
小伙子看上去只有二十四五岁，像个刚毕业的大学生。谁也不曾料想，就是这个学生模样的大男孩竟是安徽日化行业的超级经销商，年销售额上千万。陈钦江21岁时，被父亲“遣”送到国外深造，主修金融专业。三年前学成归来便“接”了父亲的班。记者问及他成功的秘诀，他笑着回答：相信自己，凭自己的感觉做事。
强调定位
“我知道自己需要什么模样的消费者，不会因为销售人员忽悠或消费者的不同口味需求而把高中低档的化妆品全部代理、把不同年龄段的消费者品牌都陈列；我很不喜欢这样，这样看起来经营得象杂货铺一样”陈钦江承认自己这种观念的形成跟自己所受的教育有一定关系，他曾经在大学的时候修过广告学，而广告学中最强调的一点就是目标受众的定位。陈钦江说，如果消费者的需求和我们的经营思路不吻合、不一致，我也会毫不犹豫地把消费者开除掉。
看重培训
陈钦江接管公司以后很注重对公司内部人员的培训。他认为，雇佣纯粹低成本的人员实际上是一种资源浪费，而要雇佣很优秀的销售或促销人员则付出的代价又有点大。因此，陈钦江的做法就是选择能力一般的人但是给予中高水平的待遇，并加以大规模的密集的培训让销售员工获得极大限度的提高，通过员工的成长而获得店销的翻倍增长。陈钦江说，“我不会学我老爸，像以前他们是实行拿来主义，雇佣的员工都是在别的店挖过来的老手，成本实在有点高”。
尊重自己
“我会根据本地区的实际特点选择适宜销售的品牌，选择性地进行销售方式判定，摒弃一些不优质的消费者并通过不断的培训让更多的员工工作热情更高、更轻松、赚得钱更多。”在管理方面，陈钦江的自我观念和个性化管理显得更为突出。陈钦江认为，广告就是销量、渠道为王、促销为王、终端拦截等这些只是他们父辈们的经历罢了，对现在有着高学识广见识的第二代经销商将不得不再那么重要。“我们会尊重自己的判断，不再盲从”陈钦江的话斩钉截铁。
思维活跃
年轻有学识的陈钦江早已经跳出了其父辈恪守的只做实体店的“樊篱”，伴随着互联网长大的陈钦江早在入大学前便建议他那很会做生意的老爸搞个网店试试，结果一句“小屁孩你懂个啥！”便被顶了回去。陈钦江接班后第一件事便是马上在淘宝开了自己所代理品牌的旗舰店。善于学习的陈钦江很快便把电子商务的门道摸得熟透，不到半年，网店的生意就开始实现盈利，截至现在，陈钦江主抓的网店销量已占其公司总销量的30%，并在稳步上升。陈钦江认为化妆品电子商务才是他未来施展才华的最好平台。
他是第二代经销商 他的“天生缺陷”
大手大脚、年轻气盛、不圆滑 、阅历简单……
陈钦江的优秀可能只是个案，并非所有的第二代经销商都能如此优秀。在记者的采访中，70%以上的企业也认为经销商第二代成长环境相对优越，人生历练相对简单，与其父辈们吃苦耐劳、脚踏实地的创业精神相比，其经营能力和自主创业精神让企业担心。
接班
1981年生的武广长着一张纯净的娃娃脸，热情率真。
武广是某一超级经销商的儿子，2004年从澳大利亚留学回来，按父亲的培养计划，他先被安排实习半年，然后到家族的一间公司负责人事。虽然只能算是“人力资源总监”，公司里的员工都毕恭毕敬地称他为“武总”。
一下到店面，年轻的武广对很多现状就开始“看不惯”，“懒懒散散，松松垮垮。”他决定整肃公司纪律。“我要带给这个企业一种我们必须改革的决心，给他们紧迫感和这样的危机意识——如果企业再这么继续下去，我们不到几年的时间就会被淘汰。”
他不久就发现，制订的新政策制度根本推行不下去。员工们虽然当面从不和他冲撞，“唯唯诺诺，一转身就阳奉阴违，我不在的时候，这些政策根本就不可能得到执行。”
新官上任的“三把火”没烧成功，武广很不甘心。他以为，“历史上的每次改朝换代，都必须杀掉一批人”。“老猴耍不了新把戏”，他决定培养自己的嫡系团队“来做自己的事”。他招聘一批应届大学生，还亲自给他们做培训。
然而，他的这些年轻人一样和老员工们格格不入，“他们激进，想做成些什么，也就很难融入这个集体”。一年之后，他们纷纷离开。选择跳槽还有一个现实的原因，无论是从薪酬还是从发展平台而言，这样的民营企业远没有外企大公司这么有吸引力。
白费心血的武广再一次成为光杆司令。然而，看着这个一脸稚气的80后男生忿忿地批评着那些“没有责任感、没有忠诚度的年轻人”，很有一种黑色幽默的味道。
“这群小老板们懂什么呀？一来就指手画脚，搞新花样。他们以为把书本上的东西直接就可以搬来用么？幼稚！”某一日化店的一位店长私下谈起他们的小老板，不以为然地评价。“小孩子家嘛，不用和他认真。我们只听大老板的。”
总结这场改革的挫败，武广的结论是“我们的心不够狠”。而正是掌握着生杀大权的父亲拒绝了他撤换改革不力人员的这一要求。
而武广的父亲则说：“他没有经验，太理想化，做事没有底。我们做了二三十年，心里还是有底的。企业发展到今天这种程度，我自己感觉是不错了。可是，他受到外国文化的影响，或者是看到电影电视里外资企业里的工作态度，他就感觉到我们这些企业人员不行。但是，你想达到电视电影里那种忙忙碌碌工作状态，你说这可能么？”
“我的要求是，只要你把本职工作做好，就可以了。你要他们天天去创新，我们目前还达不到。如果非要改，只有把人全换掉。我和他这个事情上有一些争论。我们认为，这个只有等他这一代接班了，该换人、该淘汰人就由他决定。在目前我还掌权的时候，他还过不了这一关！”
“我要明确一点——武广以后接班是不容置疑的。但是，不一定就是总经理，当然一定是董事长。我现在手下就有一个总经理。”
其实，在其父亲眼中，武广还只是一个让人担心的孩子。
他是企业 他到底该如何培养第二代经销商
据《中国洗涤化妆品周报》记者调查，目前，很多企业已经开始成立商学院，但是大多数商学院都是以培训公司内部员工为主。显然，众多企业在对第二代经销商培养的认识上很不足。那么企业到底该如何培养第二代经销商呢？
培养认同感最重要
在记者 “关于企业如何培养第二代经销商”的调查中，绝大多数企业把对企业的认同感摆在了首要的位置。这也不难理解，如果企业苦心培养出来的第二代经销商在“成材”后，对你企业本身不认同，那么把企业甩掉转投他家这样的可能性也不是没有。现如今，在对经销商资源争夺如此激烈的日化市场，有哪家企业“愿为他人作嫁衣”呢？
立白集团总裁助理许晓东认为，首先要培养他们认同品牌，认同质量，认同销售模式，认同该公司的企业文化。许晓东说“这个是企业培养第二代经销商的先决条件，没有这个要素作为根本，其他一切都白搭。”
据许晓东介绍，立白早在两年前就把培养第二代经销商纳入了立白未来发展战略规划，并在去年就开始组织、挑选全国立白经销商的子女（尊重经销商及其子女的意愿）统一安排到立白广州总部进行培训。截至2011年8月，立白已完成三批次的“第二代经销商”培训，每批次大约40—50人。
“我们就是要给他讲企业历史，讲企业发展，讲利润，讲公司文化。潜移默化的影响，进而影响到他的态度。”许晓东如是说。
培养发展眼光
据许晓东介绍，立白很早之前就成立了立白商学院，之前商学院主要是以培训立白内部员工为主。而这次，为了给第二代经销商创造一个更好地培训环境，商学院专门设立了特训营，许晓东说特训营的一些主导思想就是：不要只盯着眼前。目光短浅是第一代经销商的通病，这样的通病不能再次出现在第二代经销商中，企业就是要和经销商共同制定长期的发展合作规划。五年之后公司会发展到什么样的程度？企业的核心产品力究竟是什么？五年之后，企业又要发展到什么样的规模？第二代经销商的实业又能发展到什么样的程度？特训营会经常给这些二代经销商分析这些内容，从“接班前”就开始培养他着眼长期的发展规划，而不要像第一代经销商那样比较计较一时之得失。
培养管理方法和观念
第二代经销商年纪轻，工作经验缺乏，他们想一步实现跨越式接班是不大现实的事情。在记者采访中，大多数被访企业认为：必须要培养第二代经销的管理方法和管理理念。要鼓励和指导第二代经销商“接班”前期主动学会库存管理、账目管理、业务人员管理制度的制定、经销商业务人员的培训，以及相关目标管理在经销商管理中的具体应用。也要教会他们学会公司薪酬制度设计，奖惩设计。要向他们灌输公司管理必须正规化、科学化、规范化这样的观念。许晓东认为，这样，这些第二代经销商们才有可能扛过他们父辈的旗帜，把家族生意做大做强。
加强实战经验培训
许晓东说，我们当然不单单只培训他们思考问题的方法，我们更看重的是培训他们的实操经验。据许晓东介绍，特训营会组织一些下店考察、促销实战等类似的培训项目。有任务，要打分，完成好的要表彰，做的差的要惩罚，回到特训营后每个人都要总结。
“第二代经销商的培训是一个长期而又艰巨的系统工程，不可能一蹴而就，企业需要做的事情还有很多，但是企业又不得不做，因为第二代经销商确实关乎着企业未来的发展。”业内另家正在参与培养第二代经销商工作的某日化企业张总和许晓东持有同样的看法。
日化行业某一知名专家亦指出，第二代经销商可以说是自然产生（子承父业）的，但是他不一定能自然的茁壮成长，所以，这些企业未来的经销商必须通过企业自身花费大量的精力与财力去着重培养。
我们还必须看到，不管日化企业怎么看待或对待第二代经销商这个命题，在未来的10年里，随着父辈老去，第二代经销商将陆续接班，他们或将成为这个主流商业社会的“玩家”。